需要向腾讯、Facebook等产品巨头学习什么（三）

口述：林承仁（无觅网创始人，曾任亚马逊美国工程师）

亚马逊每一个团队的制度都不一样，不过人数都有限制，少到两个人就能形成一个组，美术设计师、UI设计师等是共用资源。经理只负责管理和流程控制， 产品可能是产品经理或者一个团队领袖来负责。我当时处于个性化团队，下面有三四个小组，我们经常针对点上推荐做一些新的算法，亚马逊鼓励我们申请专利，有 律师直接帮忙去递交专利。

亚马逊做产品的思想也是敏捷开发，还有一个理念是云服务。亚马逊内部也是云服务的，我们拥有的一些功能放在云上，其他团队可以直接调用，相当于提供一个接口。资源重用的概率就可以高很多。但是中国一些大公司不是这么做的，我猜想可能是因为人力便宜吧。

聚胜万合

为了推出更“互联网”化的产品

受谁影响：好耶

特点：制度因产品而异，CEO等同于或无限接近于产品负责人

口述：CEO杨炯纬（曾任好耶总裁）

大部分广告公司都是以服务来驱动的，用户要什么就卖什么，但是我们希望能够以技术、产品来带动发展。我的产品经验都是东听一耳朵、西听一耳朵，自己吃苦头后得来的。

第一款产品相当于原来好耶广告系统的延续。开发过程相对来说是比较野蛮的。开始没有产品经理，后来招了一个，我以为这个职位是负责界面设计的，第一件事就是让他把之前程序员设计的难看界面换掉。

开发第二款产品“聚效”的时候，我了解产品经理的职责了，就把任务全权交给他，但是在产品出来时，和我想的不太一样。他在项目进度把控上很不错，但 是他没有做过网络广告。我们当时也没写MRD（市场需求文档），因为开发团队都组建完毕了，迫在眉睫，就跳过MRD直接做PRD（产品需求文档），可是 PRD这种东西又很难看懂，最后造成他的认知跟我有偏差。不能怪他，我做了10多年的网络广告，我都不清楚的事儿他怎么可能清楚？

现在原来的产品经理保留，而我是聚效这款产品最主要的负责人，我干脆就去和这个团队坐在一起了。

之前的问题在于我介入不够。只要是希望做成产品驱动的公司，老板肯定要成为这个产品的主导者，只有老板才能把运营、业务、市场的方方面面考虑到，驱动公司内外的资源。

去年下半年我们启动第三个产品“聚合”，挖来了小艾分析创始人武凯，他非常了解电商行业、数据挖掘，也了解这个产品的战略意图，是一个非常适合的产 品经理。我也固化了产品流程：写完MRD、PRD，做出DEMO版本，经过产品管理委员会的审核，开始实际操作后，每个星期要有周报，每个月要有整个产品 的沟通会。

我们还设置了“产品管理委员会”，由包括销售等部门的高管组成，产品经理拿着DEMO来演示，一旦通过大家审批，之后的进程中，产品经理、项目经理、负责产品销售的业务经理三方共同推动，各部门的资源都要给出来。

而我的角色更像“助理产品经理”，一方面，我会琢磨客户怎么去用它，和产品经理讨论每个决策；另一方面是掌握平衡，广告公司往往会因为有一位大客户 出现而更改原本的初衷。聚合这款产品希望做到版本统一，不为谁做定制化，所以我还要提醒产品经理，不要受到诱惑，要懂得哪些该投入，哪些该拒绝。

另外我还为产品经理配备了一位项目经理。有时候产品经理把产品作为创作，追求完美，时间总是会往后拖，所以我们的产品经理不断地在做加法。而项目经理做减法，为了在某个时间点完成任务，叮嘱他舍弃一些不必要的细节。

安全宝 保证质量

受谁影响：瑞星

分头行动

口述：CEO马杰（曾任瑞星公司研发总经理）

2000年我去瑞星的时候只是一个普通程序员，在我的极力倡导下，成立了第一个做用户交互的小组。我的想法是，瑞星是一款消费类产品，一定要考虑到用户的使用方面，所以我们把按钮设计得越来越少，又创造出那个小狮子，那还是让广告公司设计的。

现在安全宝的架构很简单，有些像瑞星后期：程序员是一大组，设计是一大组，基本上都是20人左右。我让产品、开发他们两边互相合作，但是又互相监督。我来提需求，他们就负责把功能做完，然后产品那边来把这个东西改改样子。

其他互联网公司倾向于快速响应、试错、让用户来骂，我们做企业级产品，比较注重质量，流程控制比较严格。所以这个结构可以让我们更好地保证质量，让整个流转速度尽可能地快。我们这两组人倒是很有趣，产品组的同事很活泼，每当他们在那聊得热火朝天，程序员那边总是一片寂静。

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