需要向腾讯、Facebook等产品巨头学习什么（二）

受谁影响：新蛋，Facebook 特点：职能部形式，前后台迅速联动

口述：CEO邓天卓（曾任新蛋美国商业分析师、数据运营产品经理）

我们的第一版产品上线非常快，一个月搞定，那段时间是想到一个功能就立刻上，所有人都扑过去。

后来很快发现问题：酒店后面的定单执行是非常复杂的系统，需要在短时间内构建一套完整的电商体系，结果系统只能支撑上10家酒店，一下子上了100家，用户一打开超级慢，所有酒店都出不来。

我觉得创业公司在小规模的时候，做任何事都可以非常快，但是会犯无数的错误。没有好的架构，也没有好的分工，一旦业务上有任何变化，系统都跟不上， 而且根本不知道问题在哪里。这是一个痛苦的阶段，所有事情都是紧急的，永远都在打补丁。在我理解，任何性能问题都是架构问题，想提升性能就要全部推翻。我 们索性踩刹车，业务我宁可不推了，把只用一个月时间搞定的第一版的所有错误，用4个月补了回来。

将前台逻辑挪到后台的时候，我们第一次意识到产品团队需要细分。所以目前我们是这样的架构：

软件部分被称作“产品实施部”，几大块的负责人都是产品经理：安卓、iOS、WP7、WAP这4个系统由两个产品经理负责；另一个产品经理负责所有 后台CMS系统，相当于进销存系统，它能决定公司的软件能力；一个产品经理负责用户研究；最后两位分别负责交互设计和UI设计。每一个部门都可以驱动新项 目，另外有一个领导来负责协调他们、控制产品节奏，相当于项目经理。

这套架构是一个保证执行力，保证整体效率的捷径，是我们摸索8个月的结果。横向按照功能或者实施路径来分，纵向按照前台、后台来分。制度的核心目标 是快速迭代，而且每次更新都要让用户看出来。现在互联网行业对迭代的要求太高了，你三个月前用微博的玩法和现在一样吗？人们对于一成不变的东西已经很少有 依赖感了。做互联网应用应当像拍美剧，为什么最快也要每周更新一集呢？因为每播出去一集就要尽快做调研，在下一集把需要的元素补进来。

另外我们把要销售的酒店也作为产品，称为“商业产品组”。我的工作相当于连接商业产品和软件产品，产品制度已经走得很顺了，基本上我现在要什么东西，两周以后一定能拿到，任何决策后面都连着一串变化，但是新想法的驱动点又很多，于是压力又转移到决策这里。

所以，这套体系还需要有—套价值观，什么项目是公司最应该集中力量去做的，要做优先排序。我们的标准是：可以提高转化率的是第一位，修理App上的 Bug（漏洞）是第二位，再往后是提升用户的决策和效率、提升我们的运营效率、减少人力的投入、缩减成本等。项目的主要决策人是那位项目经理，其实这一套 制度是在他的主导下建立的，他是我原来在新蛋的老板。新蛋的产品制度非常复杂，流程非常长，我每个星期要开20多个项目会，但是速度非常快，项目在一个月 里就能完成。

这个制度还有一个好处：不容易被挖走。实际上，我的产品经理不是一个人，而是一个组织，别人挖我的人都没有用，你挖了我一个，我立刻培养出一个一样的。我认为所谓“全能产品经理”都是伪命题。我想这套体系未来还会变化，也许下个月的此时又得进行微调了。

下厨房 避免官僚化

受谁影响：豆瓣

特点：不设产品经理，直接分工

口述：CEO王旭升（曾任豆瓣产品经理）

“下厨房”是一个小团队，并没有设置产品经理这个岗位。如果负责技术、运营、前端的工程师各有一些对产品的新想法，我们要评估一下是否值得，学习成本不高我们就自己摸索，如果学不了，也许去外面招人，也许请一些兼职或者顾问。

其实这相当于把其他公司产品经理的职能拆分到每个人身上，忘记Title，直接去想要做什么事。

我一直以来的观点就是不要产品经理。这个职位在国内会引发一些争议，尤其是在一些大公司里面，产品经理听起来像是一种权力，可以决定做什么或者不做什么，如果设岗设得不对，很容易形成办公室政治。

为什么那么多人很向往去豆瓣做产品经理？因为豆瓣整个团队的产品意识非常好，很少听到“汇报”两个字，经常跨层级沟通。豆瓣的产品经理比较开放，任 何运营和技术都能参与到里面，学到的东西很多，技术人员也会教你怎么从数据里看到一些产品层面的问题。而作为产品经理，你要说服的是一群非常有智慧、对产 品非常有想法的技术人员，挑战很大，而且他们是善意的，基本上也不会介意你的Title。

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