吕峰：做信息技术的领跑者

　　据吕峰介绍，由于水泵企业特有的品种规格繁杂以及销售环节和销售渠道的多样化使凯泉泵业集团公司对供应链管理的难度和复杂性较一般企业要高。另外公司业务的发展、公司规模的不断壮大，尤其是外埠分公司的不断增加，公司在内部控制、库存管理、存货周转、采购和销售流程的监控以及财务和业务信息反馈方面存在着越来越多难以解决的问题。直接导致的是内控低效、内耗严重、信息缓慢、管理失调，造成存货大量浪费、积压和退货等等问题，公司每年在这些方面的损失巨大，又无法提前得到信息警报和解决办法。

　　面对这种困难和矛盾的状况，凯泉泵业也在不断调整、完善其竞争战略并积极寻求先进的管理手段。“虽然公司已经自主开发了部分应用软件，为此还特地聘请了专门的软件开发人员进行软件开发，但功能满足不了企业信息化整体需求”吕峰说。

　　发展之痛

　　上海凯泉泵业集团有限公司，最初是93年从温州开始成立，从96年开始就整体搬迁到上海，在上海目前集团总资产达五个亿，在上海百强私营企业中排名第四。吕峰根据行业特点分析道，水泵是工业的心脏，有流动的地方都需要水泵，它是非常繁杂的，物料总类也非常多，订单很少会出现大批量的订单产品，一般都是小批量多品种，它的订单特点就是变更率非常高，订单要求的个性化也比较强。在这样的情况下，企业要应对这样的订单，必须对这些外部的变化、需求做出快速的反映和快速的应对。

　　吕峰透露，凯泉泵业自1996年整体搬迁到上海伊始就立刻着手信息化建设，1996年，我们开始自行开发订单管理软件，相对来说比较简单。2002年，我们开始设计目前的订单和业务员业绩管理、以客户为中心的票据为中心的订单评价系统，已经在开发试运行九个月之后投入使用。2005年，我们从去年年底根据目前的发展需求，又提出一个新的概念，就是我们营销管理是以评估客户需求强度为核心的系统，正在投入和开发试运行的过程。1998年推出K3 8.0工业版，是金蝶公司第一批K3用户，99年升级到K3 8.8工业版。

　　“我们的信息化建设的一个特点就是要注重细节、体现价值。我们目前有两套主要的信息系统，一套是评估客户需求信息强度为中心的营销管理系统，主要就是包括订单的产品、服务和订单相关的票证、应收款、业务员绩效管理的营业系统;另外一套就是以生产制造管理为核心的，目前采用的是ERP系统。最初只有财务模块，经过几个阶段的发展，我们逐步发展到包括计划、生产、工艺、采购、物流等全部的整体系统。”吕峰坦言。

　　成绩客观存在，但是吕峰认为企业实施信息化遇到难点是不可避免的。刚才提到水泵的品种规格非常繁杂，常规的定型产品就有8千多种，如果加上局部的变型品种，那要扩大几倍。我们的物料常规有12万多种，我们的订单变更率就是整个系统比较难的一个地方，达到30%，所以很多要考虑的情况非常多，系统在使用过程中，有的时候订单刚订就要变更，有的入库了又要变更，所以这也是非常难的要应对处理的地方。分支机构由原来大概50多家一直增加到目前的300多家，采用全部直销的管理方式，对加强内部控制、库存管理，相对来说也显得是难度非常大的一个问题。

　　正确抉择

　　那么克服哪个重要环节的难点以及采取怎样的措施才能使凯泉泵业的信息化之路畅通无阻呢?吕峰认真思索，仔细研究，他得出结论：“我们在信息化的过程中，主要的措施实际上只是做一些选型这样的选择。我们认为在整个信息化的实施中，做两个正确的选择是非常重要的，一个是团队的成员和团队的领导的选择，为什么要谈到这一点?就是因为有很多企业在信息化的过程中，一个是信息化本身的地位和人员的权力比较少、能够调动的资源也比较少，企业配备的都是招徕的人员，培训一下做基础化的设施，实际上在整个实施过程中已经打下了不太好的基础。真正信息化的实施，应该是把各个岗位上的精英，就是我们所说的技术能手，甚至有些是部门经理，都应该成为这样一个团队的成员，他们实际上是最了解企业流程、企业管理的弱点和难点。所以成员的组成是非常重要的，再一个是团队的领导，我们大部分企业可能是电脑部的经理或者信息技术部的总监，对专业背景可能了解比较深，但是对生产管理流程不是非常地了解透彻。所以对企业流程、计算机流程的互益，这是一个非常关键的岗位，实际上他做的工作是最最基础，是最最艰辛的岗位。

　　吕峰坦言：我们主要是从供应商的角度来进行一个选择，如果自己开发的话，可能还要从一个团队的组建角度去选择怎么样做一个软件系统。在企业的计算机部门里，也只不过七个人，做这样一套大的系统是不可能完成的。大量的工作实际上是可以外包的，我们采用这样的方式，基本上需求部分还有企业内部的前期方案设计是自己做的，但是外部需要大量的技术人员做技术支持、开发编码，我们就和外面的企业进行合作。实际上软件供应商也是非常重要的，首先要支持企业的发展。实际上如果我们选择一些软件供应商，不能跟上你的步骤的话，最终会成为一个瓶颈。实际上这样一个软件服务商的技术服务支持是非常重要的。再一个，我觉得就是提供软件服务商要把你企业发展作为自身发展的基础，就是说有没有非常重视你。像我们和我们的软件供应商的合作应该说是非常良好的，在各个方面也好，是以企业的需求为它一个发展的动力。

　　再一个，我想谈一下我们采取的措施的一些想法，这些措施是从哪些思路上来的，信息化部门的一个定位在企业里实际上是非常重要的。信息化部门在企业里是服务性的部门，因为信息化部门本身就是生产性的部门，是创造价值的部门。如果在其他的企业中，信息化部门就被定义为服务的部门，就是为其他企业服务的，总是处于相对比较被动的地位上。所以我们这里提出两个问题，信息化部门的商业价值体现在哪里?使用的软件系统，它的商业价值体现在哪里?任何一个企业的部门设立肯定有它的价值，否则也不会在企业中存在，但是并不是说每个企业的部门都有它的商业价值。比如说提高数据管理效率、降低库存、提高统计准确率等等方面，但是不能直接体现部门和软件的商业价值，我们认为信息化为公司带来多少或者为公司挽留住了多少客户，为他们提供了满意的产品和服务，可能是它最直接的一个价值的体现。因为大家可能会在信息化应用的几个比较成功的例子，可能到网上查一下就知道了，比如说港口码头运用信息化的管理，使它堆积的集装箱层数从六层达到八层，有一些港口只能达到五层，就体现出了它的价值。运用软件系统能够把它的货舱调配到一个更高的利用率，这就体现了软件或者部门的价值。真正一个理想化的具有价值的软件，我们理解是这样的，当然这可能有点太教条了，需要所有岗位上的人员只输入数据，然后由电脑告诉这个人去做什么，这个可能是比较理想化的、真正具有价值的系统，我们在努力地朝着这个方向去做，但是还不可能完全达到这样一个终点。

　　事实足以证明，凯泉泵业信息化实施工作稳健而踏实，不断地根据企业需求构建自己的信息化蓝图。

　　分享成果

　　“在这样一个思路的引导下，我们基本上能够实现这样的成果，库存占用资金率这里有一个比率的问题，资金绝对是增加的。还有就是采购流程，控制了采购资金。” 为了表明凯泉信息化的工作为公司的快速成长提供了技术支持手段，同时也表明直接为更多的客户提供满意的产品和服务。我们曾统计了企业在最近四年的一个基本情况，2001年，销售额在3亿多元，2004年销售额是12.8亿，基本上增长了四倍，然后交货回款率大家可以看到，虽然说销售额增长得很快，但是交货回款率没有急剧地波动。再一个，大家可以看一下生产面积的增加比率，远远低于销售额的增加比率，说明设备的利用率在极大地提高。我们年平均增长率达到70%，交货回款率基本平稳，提高了六个百分点。市场竞争加剧，毛利率有所下降，订单变更率略有增加。从2001年到2004年，刚好是我们在信息化大力推进、大力实行的几年中间，从99年到2001年的时候，销售额基本上没有什么增长，基本上保持持平，每年大概10%左右的增长。

　　这真切的数字的确表明了凯泉信息化的工作为公司的快速成长提供了技术支持手段，同时也表明直接为更多的客户提供满意的产品和服务。

　　“通过以上的企业实际操作，我得到一些经验，就是说我们作为一个信息部门的主管来说，如果在企业中承担CIO的职位，不能仅仅站在信息部门主管的角度来思考问题，实际上你的软件能够跟上公司的步伐，就是因为你主动参与公司的发展、规划，同时也可以避免你的信息化部门被边缘化。在你完成了之后，进入平稳运行之后，他们可能觉得你不是很重要，不是非常需要你，不是天天需要你跟着他后面服务，你这个部门被打扰的几率就越来越低。我们的结论是，信息化可以给企业直接创造商业价值，而且不再仅仅是一个没有价值的部门。”

　　对于CIO的职位，吕峰有着自己的理解：原来信息工作者可以只专注于技术，而目前他必须面临以下挑战：一是企业信息化战略对信息工作者的管理、沟通能力的挑战，处理好企业与合作伙伴或客户之间的关系，保证整个信息流的通畅有序。其次，他必须面对如何将信息化战略同企业战略如何有效结合的挑战，要通过企业战略提出信息化战略。第三，他必须迎接从单纯的技术管理向企业管理转变的挑战，他必须实现在技术背景支持下的观念突破，要从原来的技术领域更多的转向管理领域，懂技术，懂管理，熟悉企业商务流程。这些都对信息工作者提出了更高的素质要求和挑战。

服务器租用/服务器托管中国五强！虚拟主机域名注册顶级提供商！15年品质保障！--亿恩科技[ENKJ.COM]