3000多万元的ERP项目源自CEO与CIO的魄力

跨过两道坎，再转一个弯

鸿翔集团常务副总裁赵飚认为，对于鸿翔这样的中型企业，在开展大型信息化项目建设所面临的第一个问题就是投资问题，其次是整个管理团队是否对信息化具备较为深刻的认识和理解。

相对项目实施的难度，投资和管理团队建设这两个困难已经在鸿翔集团解决。作为鸿翔集团董事长，阮鸿献在其中起到了很大的作用，当他决定要开展信息化建设时，投资问题已经随之解决。

在管理团队的建设上，据赵飚介绍，目前，鸿翔集团的管理人员已经超过200人，而信息中心也已经接近50人。

对于这些困难的解决，阮鸿献作为企业一把手在其中起到了关键作用。但相对集团层面的困难，一个信息化项目一旦实施，其实施过程中的困难往往更加难以克服。

过去五、六年的时间里，鸿翔集团在信息化建设上主要集中在物流、门店和财务方面，在信息化从最基本的门店和物流向更广的方面拓展过程中，渐渐显现出对财务和物流、人力资源、供应链管理等集成的必要性，虽然鸿翔集团希望通过实施ERP实现对各种资源的全面整合。 可是，系统的复杂性带来了对其控制难度的加大。

比如，内部工作人员协同性的要求提高，对财务和物流等协调性的要求也更高，同时还会带来对企业文化建设等方面的要求。

系统集成同时还加大了技术的难度，因此就需要公司在对人力资源和培训体系建设上有所加强。目前，鸿翔集团有7000多名员工，如果每人每年培训一次的话，一个月公司就要培训600多人次，每一个培训周期都需要三至五天，这样一来就对企业人力资源的建设提出了更高的要求。

信息化建设所带来的是对管理流程的变革，对于鸿翔集团而言，业务流程的控制和管理随着ERP系统的引入变得更加严格，可是要掌控一个企业里复杂的流程是一件很困难的事情。据赵飚介绍，在鸿翔集团内部所形成的业务流程有2000多个。这2000多个业务流程相互交织在一起，给企业管理提出了很高的要求。

与项目实施过程中可能会面临的困难相比，赵飚认为，员工观念的改变和创新，包括他们对组织变革的心理接受程度是非常重要的。企业在信息化项目实施过程中，如果有很多人消极怠工，或者故意给系统实施制造困难，信息化建设难免会陷入困境。

“思想观念的转变比单纯实施一个信息化系统要复杂得多。”赵飚说，“此次变革，鸿翔集团原有的财务等部门基本上都被重新整合，难免会触及到一些人原有的利益，因此，这个转变有些困难。”

魄力与宽容并行

从阮鸿献亲自带队参与信息化选型，到投入3000万元用于ERP项目的建设，其中所折射出的他个人做事的魄力可见一斑。

正如赵飚在谈到上马ERP项目时所说的：“阮总确定要上哪一个项目，我们就上，执行力很强。”

作为拍板者，阮鸿献并不是什么问题都要去拍板，“拍板拍在最合适上的位置才好”。比如，过去鸿翔集团在信息化建设上，一直是通过找几个懂技术的高手来做，结果由于系统开发以及和一些软件厂商合作上出现了问题，所以许多技术人才最终都选择了离开。

“专业的人做专业的事”，由于鸿翔集团对于信息化领域并不熟悉，所以最终阮鸿献还是决定引入成熟的ERP系统。

因为企业的管理水平并没有达到系统的基本要求，为了适应所要引入的ERP系统，并给ERP的上线做好准备，早在半年前，阮鸿献就对企业里的各层管理人员提出了警示。

为了确保ERP系统的实施，鸿翔集团从各个层面组织起一套人马各负其责，从物流到连锁店逐步实施。“最近一个多月，公司各级管理人员为了学习软件的操作方法，很多人都放弃了休息时间。”阮鸿献说。

作为鸿翔集团的合作伙伴，唐杰也认为，鸿翔在国内医药连锁企业中目前虽然还不是第一，但是他们有做第一名的雄心壮志。“在鸿翔开展项目合作过程中，每一个解决方案都要经过多次论证。”

对于项目实施顾问Netcare公司亚太区总监陈晓明来说，他每一次去鸿翔，似乎都是在经历一场考试，“鸿翔的IT总监总是会向我提问一些系统 集成的问题，其实他是在考我。”

鸿翔集团这次上马ERP项目，不管是对于企业还是软件及服务提供商，都是一场只能赢不能输的仗。该项目的直接负责人――鸿翔集团常务副总裁、鸿翔药业一心堂医药连锁公司总经理赵飚深感肩上的担子沉重。

但赵飚对于ERP项目的实施充满信心，这不仅缘于来自企业一把手以及合作伙伴的支持，同样来源于他之前的经历。“我们的信息化建设已经持续多年，在这个过程中，阮总总是以一种很宽厚的心胸容忍着我们在信息化建设过程中的错误和失败，以至于我们不会在过程中停滞不前、畏首畏尾。”赵飚说，“我们可以以很从容的心态不断地改善和优化系统。”