需要向腾讯、Facebook等产品巨头学习什么(五)

新产品一般还是产品部门驱动，企业发展部、一些战略调研的部门也会出一些研究和介绍，用户研究岗位会做一些用户报告。一个团队可能会由这三个人主导：产品经理，没准还会有一个项目经理，以及一位技术部门的领导。项目经理这个职位也会负责多个团队间协调资源。

腾讯的成功，是不是得益于这套产品制度？我觉得不能完全这么看，创业公司当用户变到10万的时候，你可能有适合你的制度和框架，到100万的时候，你又有一个制度和框架。腾讯的方法也许只适合腾讯自己。

但是腾讯之所以产品做得好，有一种产品文化在这儿：我经常会在上班的时候，被我们的高级执行副总裁，就是负责战略层面的一个人物叫过去，问为什么产品这个细节是个按钮而不是一个链接？在腾讯，你的产品体验会被任何人挑战。

当然这是因为Pony（马化腾）本人就是重要的产品体验师。公司风格应该是和公司老大相关的，比如马云很喜欢考虑市场，阿里巴巴员工就喜爱讨论战略。

再举个例子，大部分公司的程序员都很讨厌需求变更。我们有一个课程就是叫“动态运营”，会灌输给工程师，做到60%的时候应该看一看用户反馈，告诉他需要再继续改进优化，程序员就明白这个逻辑了。

很多人提到腾讯的内部竞争，其实大家有些误读了，我觉得在内部，同样产品之间的竞争并不多。所有产品经理都是在一个部门，之间经常互动交流。有时候 你我做同样的事情，如果我做得不太好我就换其他的。我反而觉得淘宝的文化和我们不一样，我和他们的人也经常聊，他们真的是几个团队做一样的事儿。这也是文 化的不同，腾讯是希望大家都很儒雅；淘宝是说我跟你打一仗，直接竞争。

我们还有一个专门的部门做很多共用工具，把一些资源变成公用平台，例如你看一些产品最后过去都是通向一个库里面的。

但是腾讯做产品的人确实是不少，我也觉得后续阶段腾讯在人员扩张的步伐会放缓。腾讯的产品经理非常多，我还真不知道数字，如果员工有2万人，可能百 分之十几都是产品经理。有这么多人，内部会有一些顺理成章去做一些扩张的业务，原来内部会觉得我偏要跟你做一个一样的，现在大家会反思，是不是有些事情我 确实不要做，而是让产业链上下游的其他人做才是对的。

Facebook 产品组从无到有再到无

受谁影响：扎克伯格，硅谷工程师文化

口述：王淮（曾任Facebook工程师）

Facebook从150人增长到近3200人，从所有人可以做所有的事情，到慢慢演变出产品制度，原本最大的Company Value（企业价值）是Move fast and break things，后来觉得Break things有点夸张，只剩下Move fast。

承认错误、迅速试错、迅速改错，这是我们的一个核心竞争力。我们没有受到Myspace的影响，但是遇到Twitter的时候走过一次弯路，花了大 概半年时间纠正过来了，最后达成共识：不需要太在意这些公司在做什么，但是需要注意的是，最大的威胁在于那些我们现在还不知道的创业公司。它们做有创意的 事儿，而且那些人做东西的速度、试错的速度、改正的速度非常快，大公司反而会慢。

大家都知道，硅谷的工程师本身就很产品化，但是在2007年，Facebook专门设置了产品经理这个职位。工程师在想Idea有的时候会把自己绕 进去，几乎会立刻想到实施中的难点。之所以需要产品经理，是因为他们与我们的思考层次不同，想得可以稍微远一些。其实这个职位也要懂技术，在新兵营里都会 被训练能够解决简单的Bug。

我的角色是工程师经理，我们的小团队同时并行三四个项目，每个项目的负责人要么是工程师经理，要么是产品经理，就看自己是否对这个项目感兴趣。我们在座位上花了很多思考，我和产品经理挨着坐在中间，可能左边两个工程师最近跟我混，右边几个先跟他混。

工程师这边汇报到负责技术的副总裁那里，而产品经理和设计团队都汇报到首席产品官。产品经理更懂公司产品的大格局，而我则需要承担对工程师的管理任 务。团队一般不超过10人，因为硅谷那边认为一个经理管理超过10个人的时候就会出现麻烦。有一点他主外、我主内的意思，虽然往上汇报的头儿不一样，但是 我们是很难分割开的战斗整体。

我刚到的时候，这种团队很少很松散，工程师经理也就两三个，我走的时候有800多个工程师，大概有五六十个工程师经理。一个个小团队冒出来，说明可 以绕着某一个小领域，不停有创新。Security的组开始只有我一个人发起，最多的时候九个人，最后只剩了两个，原因是我们已经利用机制把那个问题 Automatic （自动化）掉了，这是最期待的结果：如果有人偷东西会自动报警，你还要保安干嘛呢？

Facebook经常考虑战略目标，公司每六个月会定一次短期目标，我们团队是三个月定一次，只是没有严格的完成指标。需要3-6个月完成的项目， 我们通常把它打碎成小一点的，如果时间长，就很难去控制，而且你现在用来做这个决定所依赖的数据跟现实，三个月之后就不一样了。快速迭代的前提是计划够 短，你的计划应当是做你能够想象的、80%的可能对的东西。

涉及到实施，我们通常会把第一个月的目标定得比较死。在立项时，想好这件事最重要的三个特性。以付账流程为例，首先是能够把钱付掉，第二个是步骤越少越好，再然后是怎么适应各地的支付方式。最重要的一定要尽快尽早满足。

项目与项目之间难免会接壤，会有些混乱。我一直觉得适当地混乱是非常有必要的。像我们组会跟其他组合作，哪些事情是我们组做，哪些是他们做，这是可 以协商的，把各自的成果合并起来。Facebook的理念是尽可能地共享技术，与其大家各自玩自己的东西，还不如把力量集中起来，facebook也有工 具组，我们也会共用Code Base（代码库），如果你建一套，我也自己建一套，太浪费了。

这里还有一个特点：Facebook主动鼓励员工换岗，如果一位哥们在我组里待了八九个月，我就开始考虑他是否会待腻了，甚至鼓励他换到其他组。如果你主动往某个方面去蹭，Facebook会给你很多的机会，我自己原来是工程师，后来成了工程师经理。

回国之后，我帮中国的公司梳理过产品思路。百姓网的王建硕（微博）是这么多朋友聊下来，感觉是最容易接受硅谷模式的一位CEO了，他一直跟硅谷的步伐迈得比较近，每隔一段时间都会跑过去交流。

但是，有很多做法，中国与外国公司是很不同的。

如果你去和中国的CEO聊，再找产品经理聊，会发现他们对产品的理解并不一样，这让我觉得很奇怪。产品经理跟工程师的协调也不行，很多的时候不知道对方在干什么。

创始人对公司整体的战略规划也会有些欠缺，如果不列出未来三个月的计划，公司可能一直在救火状态。我鼓励大家建立信息的Vision（远景），排好先后次序，按照时间推进。

中国工程师在整体理念上毕竟不如硅谷工程师，有时候太重视KPI，只为了完成某个指标。在我看来，Facebook很少有冰冷的数字指标。

还有一个麻烦的问题。中国公司更希望考虑商业化发展，那么究竟你的创新是来自商业的需求，还是出自工程师、产品经理的角度？在中国创过一段业的人， 几乎都更想考虑如何赚钱这个问题。这就让大家不敢做冒险的生意。苹果之所以能够起死回生，最开始是因为iPod，但是让它飞黄腾达的是iPhone，这些 东西在原来的苹果是无法想象的，因为原来的苹果已经属于一个维持的状态。我觉得公司应当有20%的精力花在一些创新的、有争议的产品上，它也许可以把你的 公司带入到另外一个很不一样的状态。

在帮百姓网整理思路之后，我希望我的一些硅谷思路可以给他们启发。王健硕有一句话让我很开心，他说Facebook的做法我绝对不会照搬。很高兴听 他这么说。中国团队到底能不能效仿Facebook这样的产品制度，或者说能学到多少，我不清楚，这也许和中外互联网环境有关。

口述：腾讯某高级产品经理

腾讯组织架构是矩阵型的。矩阵的意思是，产品、开发、设计、运营都分属在一个大的部门，横向的是项目，可能是一个产品带着5个开发，再带着设计等人员，就是跨部门之间组成一个项目团队。

新产品一般还是产品部门驱动，企业发展部、一些战略调研的部门也会出一些研究和介绍，用户研究岗位会做一些用户报告。一个团队可能会由这三个人主导：产品经理，没准还会有一个项目经理，以及一位技术部门的领导。项目经理这个职位也会负责多个团队间协调资源。

腾讯的成功，是不是得益于这套产品制度？我觉得不能完全这么看，创业公司当用户变到10万的时候，你可能有适合你的制度和框架，到100万的时候，你又有一个制度和框架。腾讯的方法也许只适合腾讯自己。

但是腾讯之所以产品做得好，有一种产品文化在这儿：我经常会在上班的时候，被我们的高级执行副总裁，就是负责战略层面的一个人物叫过去，问为什么产品这个细节是个按钮而不是一个链接？在腾讯，你的产品体验会被任何人挑战。

当然这是因为Pony（马化腾）本人就是重要的产品体验师。公司风格应该是和公司老大相关的，比如马云很喜欢考虑市场，阿里巴巴员工就喜爱讨论战略。

再举个例子，大部分公司的程序员都很讨厌需求变更。我们有一个课程就是叫“动态运营”，会灌输给工程师，做到60%的时候应该看一看用户反馈，告诉他需要再继续改进优化，程序员就明白这个逻辑了。

很多人提到腾讯的内部竞争，其实大家有些误读了，我觉得在内部，同样产品之间的竞争并不多。所有产品经理都是在一个部门，之间经常互动交流。有时候 你我做同样的事情，如果我做得不太好我就换其他的。我反而觉得淘宝的文化和我们不一样，我和他们的人也经常聊，他们真的是几个团队做一样的事儿。这也是文 化的不同，腾讯是希望大家都很儒雅；淘宝是说我跟你打一仗，直接竞争。

我们还有一个专门的部门做很多共用工具，把一些资源变成公用平台，例如你看一些产品最后过去都是通向一个库里面的。

但是腾讯做产品的人确实是不少，我也觉得后续阶段腾讯在人员扩张的步伐会放缓。腾讯的产品经理非常多，我还真不知道数字，如果员工有2万人，可能百 分之十几都是产品经理。有这么多人，内部会有一些顺理成章去做一些扩张的业务，原来内部会觉得我偏要跟你做一个一样的，现在大家会反思，是不是有些事情我 确实不要做，而是让产业链上下游的其他人做才是对的。

服务器租用/服务器托管中国五强！虚拟主机域名注册顶级提供商！15年品质保障！--亿恩科技[ENKJ.COM]