施琦：激情演绎成功

　　作为国内手机分销行业年轻的中坚力量和成长最快的主流企业之一，公司是如何利用IT来支持公司业务的发展、增强企业竞争力的?带着这些问题，我们采访了派普信息化建设的负责人信息管理部经理施琦先生。施经理给记者的第一印象是一个爱笑的人，同时记者从施经理的身上感受到了一种激情。这种激情正如派普人诠释的一样，是全身心的投入，是困难面前的勇往直前，是挫折后的灵感，施琦正是以这种高昂的精神状态，经营着派普信息化的现在和未来。

　　派普信息管理部经理施琦先生

　　发展之痛

　　随着我国移动通信业务的快速增长，近年来我国手机市场不断扩展。新增用户以及巨大的换机用户需求使我国手机市场的规模迅速扩充。这使包括从移动运营商到增值服务商，从手机生产企业到手机流通和零售企业在内的整个手机产业链中的所有企业都迎来了一个难得的发展机遇。

　　派普成立于千禧之年--2000年，与中国信息产品市场同步成长。公司从2002年开始专营手机，派普的专注为她带来了丰硕的成果：成为国内手机分销行业成长最快的主流企业之一，派普的营业额以平均每年260%的速度增长。

　　派普快速壮大，成绩斐然。成绩固然是有的，但是困难却也是重重的，首先，渠道问题。手机分销渠道市场由于手机行业的差异性，造成了手机市场具有其独特的特征：渠道模式多样化，格局复杂。从04年开始，派普先后组建了27家子公司，取消区域中间管理层，强化省级平台的运营能力，实现了矩阵式组织结构、扁平化管理。以省级子公司为核心，逐步形成了辐射90多家地级办事处，覆盖180个城市、1700家客户、9000家终端零售网点的营销网络。分销规模迅速扩大给渠道管理、信息收集、集团决策都带来了很大挑战。

　　其次，产品种类繁多，市场变化迅速，换代贬值很快。手机的品牌和型号众多，并且比较其它产品而言，其生命周期短，利润具有很强的时效性，需要做出较快的市场反应，这就从客观上要求派普能够及时准确获取自己的市场和运营数据，并快速做出应对决策。手机的使用越来越普遍，作为高科技产品，手机的更新换代速度超出了想象，谁都知道技术进步会带来相关产品价格的下降，也就是说会带来贬值，一年前也许还“价值连城”，一年后或许就“不名一文”，甚至不到一年。

　　第三，物流运输。在物流运输方面，派普采用第三方物流公司的形式，并且和多家物流公司合作。随着运输规模的迅速扩大，对物流效率和质量要求的提高，物流运输管理也面临巨大压力。

　　最后，公司规模迅速扩大，导致整个集团公司在财务、商务、人力资源、售后等各垂直职能管理领域都带来了前所未有的挑战。

　　同时，施琦指出，“在手机分销行业发展的前期，企业主要追求规模扩张，跑马圈地，通过销售和利润的迅速增长掩盖住其他方面的不足。在经过2005年到2006年的市场洗礼，到市场逐渐成熟的时候，派普发现发展的过程中，自己已经成长为一个近40亿分销规模的企业，公司对精细化管理、流程规范、业务随需应变、资本运作会投入更多关注，而这些都对集团信息化水平提出较高要求。因此，企业信息化在派普的重要程度也必然发生变化”

　　这一系列的困难是施琦刚进入派普不得不面对的，了解了困难，施琦坚持从基础工作着手，一点一滴的建设派普的信息化。

　　IT支持管理 稳定中提高

　　考虑到公司的成立时间，派普信息化起步较早，从03年开始派普就把IT建设提上了日程。首先实施了“零售终端管理系统”，实现了集团公司对全国几千家零售点数据的实施采集。04年-05年成功实施了以金蝶K3为基础的DRP系统，实现了对集团公司和各省分支机构的财务、商务、物流一体化管理，06年推广到20多家省级子公司。

　　正如大多数成长型公司的经历，派普发展的前几年，IT部门不是一个独立的部门，其主要工作思路是“网管”工作模式。

　　而后，随着“零售终端管理系统”和DRP系统的实施推广，IT部变成了公司的一级部门，在这个阶段的信息化作用是为公司创造了一个基础的IT工作环境。

　　进入2007年以后，派普集团已经进入规模化经营阶段，公司对集团信息化水平提出较高要求。换句话说，IT部的职责也发生了革命性的变化，概括地说，有几个主要使命：1)为派普集团各部门规范化业务流程提供支持;2)为派普集团主营业务和新业务拓展提供支持，并创造机会;3)为派普集团的员工提供一个协同高效的工作软环境;4)为公司高层决策提供及时准确的运营数据分析提供支持;5)根据公司业务战略，制定公司IT规划，管理监控信息化建设过程，运营维护并持续改进公司IT基础环境。

　　稳扎稳打 步步为赢

　　施琦介绍说：“我们多方面考虑，第一次制定了较完整的集团信息化发展规划：1)以基础建设为重点，夯实基础，在稳定中提高，使IT逐步实现规范化;2)加强应用系统的建设，规划了以ERP为核心、以ERP扩展、SCM、CRM、HR、零售终端、BI、协同工作平台、辅助管理平台等几大应用系统为基础的派普应用Map;3)把基础和应用资源整合成合理的工作环境，提供给不同角色的人使用;4)从公司战略、业务需求、损益承受能力、行业标准等四个方面论证派普集团每年信息化的投入规模;5)提出并逐步建立信息化推进的组织保障体系;6)明确信息化管控模式和外包模式;7)按照优选矩阵分析并制定了集团信息化的主实施计划”

　　千里之行，始于足下。派普信息化当前的行动重点有三个方面：1)加强集团信息化核心团队建设，有了合格的组织才能打恶仗;需要说明的是，除了集团IT部自身团队建设以外，还包括20多家子公司的IT团队建设，这条路是需要根据公司实际情况逐步摸索的;也包括业务部门的信息化团队建设，比如说，前期派普在财务应用推广方面主要得益于会计电算化部;2)在应用层面，近期有三个重点。一是实施商务物流管理系统，使集团商务和物流管理更接近实际需求;二是实施串号管理系统的一期，加强对经销商管理的薄弱环节，掌握经销商PSI;三是在集团内部推进流程电子化;3)在基础网络建设方面，逐步试点跨地区企业内部网

　　当记者问到随着信息化建设的升级，预算费用是不是也提高了很多，施经理是这样回答记者的：“我们每年IT增加的投入约是以前的1-2倍，但要这样想，作为整个集团公司，有的地方增加费用，才能使另外一些地方的费用减少，或者效能提高。”

　　派普从2006年内部提出，到2007年正式实施由“高速”向“高效能”战略转变，集团公司将“提高资源的使用效率”作为一季度的工作重心，在渠道、市场和人力资源等多方面大举推动调整措施并取得了初步的成效。

　　在最后，施琦在谈感想的时候说：“谁都知道IBM的内部门户Workplace、DELL的供应链管理、Accenture的知识管理系统做的好，但不一定适合别的公司，目前国内CIO在实施信息化的时候要多方考虑，根据公司的规模和资源选择最合适自己的IT规划--‘看菜吃饭、量力而行’”。

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