章真：身兼两职 生产IT两不误

　　现任杭州华电半山发电有限公司副总工程师的章真，生于上个世纪50年代，有着那个年代人特有的持俭与稳重，恢复高考后，考上了大学，攻读自动化专业。大学毕业后，他在半山电厂一干就是几十年，目前主抓生产技术和信息化两个部门的工作。之所以能身兼两职，主要是其精通业务并积累了丰富的IT管理及实践经验。在企业信息化的推广与实施过程中，他坚信，纯粹搞IT技术的做不好ERP，只有与业务紧密结合才能使IT项目成功。

　　ERP初体验摸索前进

　　10年前，在电力行业大部分企业对ERP的认识还停留在盲从或者一知半解的状态，但是半山电厂已经作为浙江电力公司的试点企业开始实施SAP项目，正是由于当初的迎难而上，才为今天的信息化工作奠定了坚实的基础。

　　章真坦言：“电厂在1999年就接触了ERP，与其他热衷实施小系统的电力单位不同，我们当时作为省电力公司的试点直接上的就是SAP，这对于很多人来说，不可思议，因为风险很大。信息化建设的宗旨就是：在ERP软件尚未投入运行之前就要着手构造新的企业组织形式和运作模式，进行管理流程梳理，实施ERP项目的主要依靠力量是企业管理咨询人员，IT技术在其中只是起到了共享信息和加快企业运行节奏的作用。但是，我们当时实施得比较早，还没有专业的管理咨询公司出现，因此我们在做企业业务流程梳理时，没有得到专业的管理流程咨询公司的帮助，而是完全依靠我们自己的力量。”

　　每当回顾起那一段经历，章真都是感慨万千：“作为浙江电力公司统一实施ERP的试点企业，项目的得到了一把手的高度重视，面对多部门，多专业的管理现状，一旦突然对他们‘伤筋动骨’，风险的确很大。伙伴IBM作为一个知名的实施公司它是合格的，但是要求其提供业务管理咨询有点强人所难。面对现状，大家一致认为与其坐以待毙不如克服困难，摸索前进。就这样，业务部门抽调业务骨干，与IT人员以及IBM的人员组成实施小组，展开大量的前期调研、咨询和信息收集工作，最终顺利完成管理流程梳理工作，并顺利的完成财务模块上线。俗话说万事开头难，跨过这道坎，一切皆自然，自2000年7月起，历经3个月时间，设备维护(PM)、物资管理(MM)等模块以最快的速度相继成功上线。”

　　章真坦言：“信息化不是完美的艺术，在第一次大规模的项目实施之后，总会留下一些遗憾，因为信息化是管理意志的体现，随着管理水平的提升需要不断的进行系统优化，信息化建设永远是个螺旋型前进的，是循序渐进的。对于业务部门提出各种各样的需求，我主张应该是经过一段时间的运行之后在进行调整和梳理，因为需求也是随着各种条件在变化的。在系统运行了一段时间后，我们在2006年进行了系统优化，增加了项目管理的模块。”

　　与有过信息系统应用的企业相比，半山电厂曾经是一张白纸，在一把手的有力监管之下成功的实施了SAP系统。那些保守派企业之所以不敢冒然实施类似SAP系统等国外大型软件，一是怕担风险，二是眼光不够长远。通过半山SAP的实施经验，可以看出，虽然那时条件不如现在成熟，但是他们选择知难而上，依靠自己的力量将企业流程梳理清晰，制定IT规划，一开始就形成一个完整的信息化发展链条，而后随着企业需求再将各个功能模块应用串联起来，在企业有这方面管理需求的时候立刻组织实施，这种勇气和决心造就了半山电厂今天的IT硕果。

　　迎难而上硕果累累

　　边做边摸索在当时是极具挑战，在财务管理模块、物资管理模块、设备模块以及后来的项目管理模块相继上线之后，半山电厂在管理方面取得了喜人的成果。在SAP系统框架下，根据业务需求不断填充功能模块，体现了半山电厂信息化建设的统一性和科学性。

　　针对这几大核心模块上线给企业带来的效益，章真总结认为：“财务管理功能的实现给半山电厂带来了很大的收益：SAP财务系统具有实时性，企业管理层可以随时查看最新的报表，每月1号可以完成财务结帐，2号可以完成多数报表输出;SAP财务系统上线后，财务凭证一半左右由采购物料部门直接产生，如仓库人员做完收货动作，系统就会自动产生相应的财务凭证，大大提高了准确性，并缩短了时间，材料会计的工作更多地由简单的汇总输入变成检查分析;由于SAP的精细化管理的要求，加强了集成性和管控力度，系统可以进行项目管理预算管控，超过预算部分的项目采购和费用系统不能通过，起到了管控和节约成本的作用，并且可以实时查看项目发生成本的信息;SAP财务系统强调严格的管理，凭证不能随意修改，修改后必有痕迹，保证系统的正确性和严谨性。物资管理模块实施后，规范了业务流程，简化了操作，提高了工作效率;加强采购控管、降低采购成本;及时了解库存动态;方便查询发货信息;各种报表、台帐自动生成，节省人力和时间;加强对库管人员的管理考核;减少库存积压，降低存货成本，SAP上线后，库存水平降低了30%;提高了库存量与台帐的准确率，库存年终盘点达到了98%的准确。设备维修模块实施同样带来了一系列效益：建立了统一的设备编码，保证了数据的一致性;随时了解备件的库存和价格情况;随时了解设备现状及维修历史;随时了解电厂检修费用的使用情况，大大降低检修费用使用中的不规范行为降低检修费用。”

　　应业务发展的需求，半山电厂在2006年进行了系统优化，新增了项目管理的模块，这一模块的实现带来了诸多效益：如按照项目类型，统一了项目编码，在项目管理部门和财务部门之间使用唯一的项目编码标识项目;按照项目分配预算，实现按照项目的预算管理，实现在事前、事中、事后的实时预算控制;实现项目从立项、初步设计、实施、验收、投产的全过程管理;利用成本计划、进度计划、人力资源计划、物料计划等功能，与实际成本、进度、人员使用情况、物料使用情况进行对比，分析项目成果和实施情况;利用与项目编码的对应，对项目专有的物料、人员进行专项管理;项目成本与固定资产紧密集成;实时监控项目成本，有效地控制了项目的成本;信息系统强大的追溯性，将项目从整体成本到每一具体凭证的发生情况完全展示，项目过程中的在建工程和项目投产后形成的固定资产，都可以从标准的项目报表中一一查询。

　　这一系列的管理成效使半山电厂受益匪浅，在结合ERP系统所带来的效果，章真强调：“ERP是一种新的管理机制，通过它可以帮助企业实现最佳的资源调配和运用，使企业的每一项资源投入都有最大效益的产出。”

　　夯实地基成功保障

　　半山电厂ERP的成功上线，凝聚了多方心血，每个细节和环节都不得忽视。章真总结以下几点，很值得借鉴。

　　第一，一把手的介入可以将业务部门以及各种资源调动起来。

　　信息化影响面宽，牵一发而动全身。一把手工程很重要，因为信息化项目是个很复杂的工程，要做好就要做一些伤筋动骨的改变，即管理的核心改变，而信息技术只不过是个技术手段。因此，在实施设备维护(PM)、物资管理(MM)时，生产设备部副主任以及物资供应部副主任就全权参与进来。可见，如果没有“一把手”介入，确实无法进行，这是实践证明了的一条信息化定律，谁也不能违背。

　　第二，基础工作要做得很扎实。我们要从企业管理的角度去看ERP。ERP首先是一个企业管理问题，其次它才是一个IT技术问题。所以要特别重视管理流程等基础工作。因此，成立由业务人员和IT技术人员组成的实施小组，以及高层领导班子组成的领导小组，将编码和管理流程等基础工作做得扎扎实实。

　　第三，项目推广有技巧。即采用单轨制的系统切换方法，成功的、毫不拖泥带水的将项目运行起来。

　　我们计划两种方式来运作，首先是双轨制，即在新系统运行的同时保持原有的方式;二就是单轨制，即直接在新系统上运行。经过讨论，我们最终决定单轨制切换，因为此前并没有老系统的比较，与其拖拖拉拉不如索性断了后路，将财务，物料和设备这三大模块直接上线运行。虽说是直接切换的，也要考虑现实的困难，因此，曾经参与过此项目的业务部门的人员就要参与进来指导实施，经过了一年多的不断磨合，逐渐步入正轨。

　　第四，培训指导要到位。当系统成功上线之后，大部分的时间就要投入到培训中，此时，回到业务部门的那些参与过系统实施的各部门的业务人员就要充当重要的培训师角色，因为他们既精通业务，又对系统功能熟悉，利用这些复合型人才展开培训最合适。

　　章真经常这样教导IT部门的人员：“作为IT人员如果你想参与IT项目，那么，除了要掌握一定的技术知识之外，还要善于发现问题和沟通，精通业务，即了解业务层的需求，以及生产模式和过程，努力把自己塑造为集技术与业务于一身的复合型人才，并通过自己的专业知识帮助业务部门提炼出需求，并用技术手段帮助他们实现。”

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