徐超：年轻是种财富

　　徐超：截至目前，我的职业旅途分为两个阶段。第一阶段是从大学时期开始，我毕业于安徽财经大学的计算机科学与技术专业，由于这是一个以财经类专业为重点的院校，因此我所学的专业在我校的专业实力并不突出，在学好专业技能的同时我十分注重培养个人的综合能力，因此我参加学校各类活动并加入学生会历练，先后担任学生会办公室副主任、学生会副主席、学生代表常务委员等职务，并积极参加各种社会实践，如招生代理、电脑公司做兼职、创办家教中心等。这段经历历练了自己的沟通能力和组织协调能力，使我在毕业后很快适应了工作环境，也为我在工作以后开展信息化打下了良好的基础。

　　第二阶段是我毕业后从事富轮集团信息化建设，伴随着公司信息化从无到有，我对企业信息化的认识也经历了三个层次。刚毕业进入公司时，按照公司要求，我到公司工厂及各部门去实习，第一次了解了作为制造型企业的运作模式和本企业的业务流程以及信息化资源，让我明白了开展信息化务必要了解业务，尤其是一些重要的基础信息。第二，在开展信息化的初期，由于缺乏对信息化的了解，我一味的追求专业技能的提升，但实践证明专业技能仅仅是个工具，而如何利用信息技术为企业盈利更需要的是管理和创新意识。因此自从明白了信息化是一项管理大于技术的工作后，我便开始着重培养自己的管理意识和能力，先后制定了信息化管理规定、信息化权限规定、信息化标准作业流程等管理措施，同时对项目本身实行目标管理与绩效考核制度，通过这种管理手段稳步推进信息化的实施。这是我对信息化认识的第三次转变。

　　记者：一个成功“CIO”的评判标准是什么?您在工作中是否按照这个标准去做?您认为一个成功CIO最大的挑战是什么?是技术背景还是观念突破?

　　徐超：我对CIO的评判标准有两个。第一，我认为成功CIO的首要价值是能否通过信息化的手段提升企业内部的管理效率，降低企业运营成本，为企业决策提供数据支持，从而提升企业竞争力;第二，成功的CIO是否能为企业的信息化建立长效机制也是至关重要的，培养接班人锻造一支信息化团队，使企业的信息化一直持续改善、逐步优化，最终使企业的竞争力具备核心能力。我在工作中也一直力求做到以上两点，尤其对于后者我建立了每周例行培训的计划，轮流做培训既可以实现知识共享，也可以锻炼每个人的沟通能力和总结能力。同时对于一些项目在监督的前提下充分授权，逐步锻炼他们做项目的能力和积蓄做项目的经验。

　　我认为成功CIO面临的最大挑战是观念突破，现在的社会不缺技术，缺乏的是将技术市场化的能力，换句话说作为CIO他应该考虑的是如何利用信息技术为企业盈利，提升企业竞争力，随着如今市场变化的日新月异，在这个创新的时代，观念突破则是考验CIO成功的重要标志，也是企业信息化能否成功的关键。

　　记者：您如何看待CIO这一职业定位?技术本位主义会成为CIO的陷阱吗?您所理解的CIO在整个企业架构中应该处在什么样的地位?

　　徐超：我认为CIO既是一个高层管理者，也要是个技术专家。忽视技术的追求就会变成聋子的耳朵不知道该如何进行信息化建设，也不能仅仅追求技术而忽视了管理者的职能，那样只会使信息化建设成为空中楼阁，好看但不一定实用。同时CIO也是对全公司业务最为了解的人之一，因此CIO也往往是公司重大战略的参与者和推进者。

　　技术本位主义一定会成为CIO的陷阱，只专注于技术只能是单兵效益，是战术的具体表现，而作为合格的CIO一定要是个战略家、整合家，是个将技术转化为市场效益的人。因此CIO在企业架构中往往处于一个承上启下的重要位置。

　　记者：您对于本行业信息化建设的普遍理解是什么?您所在行业的信息化发展水平如何?有什么样的特点?

　　徐超：我们企业属于轮胎制造业，这个行业的发展往往受到汽车行业的影响，但轮胎制造业的信息化水平除固特异、米其林等国际一流轮胎制造企业外，其他的都还处于较低的水平，一般的应用都是在管理信息化方面，对于生产自动化、产品研发信息化方面都很少也很难涉及。造成这种现状的原因主要是受到这个行业特点的限制，特点如下：一、轮胎制造流程烦琐、工艺复杂。二、轮胎制造的信息化投入巨大，尤其是自动化设备的投入更是惊人。三、受轮胎制造工艺复杂和现今信息技术的制约，轮胎行业信息化的实施难度较大，如条码系统中对条码抗温的要求非常高，也是在近期才有了抗高温材质的条码。

　　记者：目前，浙江富轮集团在利用信息化手段进行生产或其他工作时有哪些实际效果?取得了什么成就?

　　徐超：我集团实施的综合信息管理系统：基于WEB方式的OA办公自动化系统、ERP系统、人事工资及绩效管理系统、企业大型门户网站、海关加工贸易系统。应用效果是利用计算机、网络技术等现代化管理手段，改变过去通过手工方式处理烦琐且零散的数据，实现了对信息资源广度和深度的开发利用，提高生产、经营、管理和决策的效率和水平。

　　对密炼自动控制系统的应用：密炼自动控制系统，对轮胎制造过程形成了计算机辅助管理系统。应用效果是该控制系统基于可编程控制器和现场触摸式工业终端，实现密炼机下辅机系统的自动控制，在没有任何辅机的基础上按照配方工艺设定自动运行，大大提高了产品的质量，降低了成本，减少了原材料碳黑对环境的污染。

　　记者：您所在集团信息化建设经历了几个阶段，分别是如何实施的?在当时对企业的发展起到了何种作用?您所在企业在信息化方面的投入有多少?成本和效益对比如何?

　　徐超：我们集团信息化建设按照公司规划分为两个阶段，具体如下：

　　一期工程是2006年2月-2006年10月，主要工作是：开发和实施基于Web方式的OA共享平台系统，形成内部的办公网络;完善财务管理系统(总帐、报表、内部银行、固定资产、应收应付等);完成ERP系统的库存、销售管理系统;完成ERP系统的人力资源管理系统(人事管理，工资管理，绩效管理);对人力资源管理、销售管理、仓库管理与财务系统进行集成，实现财务业务一体化。

　　二期工程是2006年11月-2009年12月，主要工作是：在一期工程完成的基础上，完成ERP系统的计划管理、生产管理、质量管理系统，成本控制与管理系统、设备管理系统、人力资源管理系统(招聘选拔、培训管理);合作开发完成配料管理系统、工艺试验管理、半制品质量分析系统。辅助生产管理系统(空调管理、能源管理等);合作开发完成企业制造过程实时在线数据采集系统及决策分析系统。

　　目前信息化前期投入总计约300万元，其中软件150万元、硬件120万元、咨询10万元、培训10万元、其他10万元。

　　产生的效益包括：实现了有关经营管理方面信息的采集、传递、分析;固化了工作流程，提高了工作的计划性、准确性，确保了物料、成品合理库存，监督和改善生产、销售控制;通过销售信息的收集反馈、分析和改进，提高了顾客满意度，减少了风险;树立了公司形象、扩大了公司知名度、提升了公司销售;导入生产自动化控制系统，达到人机的最佳配置，同时有效地降低对环境的污染;每年产生的直接经济效益就在300万元以上。

　　记者：如何建立自己的信息化系统?将面临什么样的困难?如何克服这些困难?您是否赞成信息系统外包的做法?

　　徐超：要建立自己的信息化系统，首先要了解企业现状，掌握需求，根据企业的现状制定信息化目标，依据目标，制定规划，其中制定规划要综合考虑四方面原则：需求驱动原则、效益驱动原则、有效性原则、全局原则。要考虑如下外部因素：信息技术的发展、行业信息化程度、社会信息化程度。同时也要考虑的内部因素包括：企业的经营状况、企业的管理基础、企业的应用基础。

　　在项目实施过程中要着重关注三要素：业务流程整理、原始数据单据整理工作、业务流程优化工作。

　　成立信息化团队，建立项目实施的闭环体系，具体做法简述如下：成立信息化领导小组、督导小组、实施小组，明确各小组职责，并建立项目实施各小组的绩效考核体制，确保项目实施稳步推进。

　　面临的困难可能有很多，比如资金问题，企业员工的信息化意识问题、企业因管理不到位，基础信息混乱等问题

　　解决方法：1、对于信息化规划要遵循“总体规划、分步实施、重点突破、逐步见效”的原则，以缓解资金压力，降低实施风险。2、对于具体的信息化项目要遵循“需求导向、规范业务、方案引导、组织落实、重视选型、扎实培训、跟踪推广、持续改善”的方针。

　　我不赞成信息系统的外包，但是以目前市场上的标准化产品，并不能完全解决企业的个性化需求，因此在目前市场的现状下可以尝试外包，但是有几点要注意：1、企业信息部门要有一定的系统开发经验。2、外包合作商要是家极具实力且前景较好能持续服务的企业。

　　记者：ERP是一个集成的管理系统，它是连接公司各个业务流程的纽带，您认为您所在行业ERP系统建设与其他行业的ERP系统建设有哪些不同之处呢?

　　徐超：轮胎制造业生产各工序间所使用的胶部件、半成品及成品传递信息多采用手工抄写记录传递方式;质量控制、物料识别过程中人为因素过多;生产及质量信息追溯不及时、不准确，不利于产品质量的有效控制和生产效率的提高，因此轮胎制造业ERP系统要求其自动化程度高、生产计划严密，生产节奏快，仓库及质检管理上要比较细致，财务核算要求精细。

　　记者：请您回顾一下在您所从事的信息化建设工作当中，您遇到的最大的阻力是什么，您又是怎样解决的，而对于富轮集团今后的信息化建设，您有没有新的思路和想法?

　　徐超：我觉得最大的阻力是沟通，沟通不好，向上不能获得老板的支持，向下不能得到部下的支持，并行不能获得业务部门的支持。所以我的总结是“没有事前沟通，就没有事中的顺利和事后的成果”。因此我们要重视在进行信息化项目开展前广泛争取意见，对上以效益驱动原则为基础进行沟通，对下以企业愿景和个人发展为前提进行沟通，并行以中层部门主管针对其不同类型(创新型、保守型)进行逐个沟通。

　　我对今后集团信息化建设思路的考虑如下：

　　企业信息化可以做的工作很多很多，它主要分为企业信息化基础建设、产品研发信息化、生产制造信息化、企业管理信息化、企业商务信息化和企业信息系统集成六部分内容，可以说信息化建设是个一直持续改进优化没有尽头的工作，所以我仅对我集团公司近几年的工作思路做一描述。

　　首先，对于集团制造业将按照整体规划继续建设;其次，对于集团即将成立贸易型企业信息化以“开源”为主，辅以“节流”。具体包括：对外开源，在贸易活动的过程中建立一套高效、动态的快速反映系统――企业商务信息系统，主要包括：供应商关系管理(SRM)、客户关系管理(CRM)、对外贸易网站逐步过渡到电子商务网站。对内节流，进行企业管理信息化，以提高企业管理水平和经营效益，其实施内容可以是：ERP、OA，但实施的具体模块与制造型企业有所不同。并实现与母公司间的信息集成。

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